Historique (en bref) de la cession des actions (100%) detenues par Sabena dans Sabena Technics
Depuis la déclaration de faillite de Sabena SA, Sabena Technics SA, filiale à 100 %, s'est trouvée en situation de surendettement et de crise permanente, comme en témoigne le tableau ci-dessous reproduisant l’évolution du chiffre d’affaires dans la période 2000 – 2004.
Au moment de la survenance de la faillite de Sabena, Sabena Technics s’est vue amputée d’une façon immédiate et brutale de 43 % de son chiffre d’affaires (moins 151 mio €). Elle ne disposait ni de liquidités, ni de lignes de crédit pour financer un licenciement collectif, pourtant nécessaire afin d’éviter la faillite. Après de longues et difficiles négociations entre la curatelle de Sabena et la « Société Fédérale d’Investissements (SFI) », Sabena Technics a pu obtenir un prêt de 25 mio €.
Ces fonds ont permis une (première) restructuration en licenciant collectivement 800 personnes, et ont permis le démarrage d’une reconversion importante. Le tableau ci-dessous illustre l’évolution des effectifs depuis décembre 2000.
Cette reconversion d’une société semi-publique avec une clientèle garantie (de la compagnie aérienne Sabena), vers une société dépendant entièrement de ses clients tiers, opérant eux-mêmes dans un contexte économique de crise, s’est passée dans un climat économique extrêmement difficile (chute du dollar, SARS, guerre d’Irak,…). Malgré tous les efforts de rationalisations et de réductions de coûts, Sabena Technics a continué à générer de légères (comparé à celles de 2001 et 2002) pertes opérationnelles mais un cash flow positif, comme indiqué dans le tableau ci-dessous.
Sabena Technics a pu être maintenue en vie grâce à des éléments extraordinaires et non récurrents, tels que la vente de stocks devenus excédentaires suite à la contraction des activités, la suspension des programmes d’investissements et des succès considérables dans la gestion des nombreux dossiers de contentieux avec l’aide de la curatelle de la Sabena. Pendant les 2 dernières années, la société a eu des rentrées de cash de près de 11 mio €, grâce à la vente de ces stocks excédentaires.
Un autre élément très positif est que Sabena Technics a pu honorer ces engagements courants et a réussi a rembourser ces dettes financières, dont la majorité est couverte par des gages sur le fonds de commerce, à concurrence d'un montant de 42.5 mio €, tel qu’il résulte du tableau ci-dessous.
Conscient du caractère non récurrent des éléments exceptionnels, la curatelle de Sabena a convaincu le conseil d'administration de Sabena Technics d’utiliser les moyens disponibles pour financer le « turn around » de l’entreprise.C’est dans ce contexte, pour le moins difficile, que Sabena Technics a dû subir la faillite de Sobelair qui était devenue son premier client.
La défaillance de Sobelair a agi comme un catalyseur, imposant dans l’urgence un second plan de restructuration pour tenter d’absorber, dans la mesure du possible, l’onde de choc provoquée par la faillite.
Ce programme appelé « Renaissance » avait comme principal objectif « la reconversion de l’entreprise» et «une rentabilité opérationnelle positive»,
- en diminuant le seuil critique
- en augmentant l’efficacité des opérations
- en obtenant un respect strict des « turn around time», essentiels pour maintenir la confiance des clients
- en corrigeant le processus de facturation
- en augmentant le chiffre d’affaires, dans un secteur qui est lui-même en crise
La défaillance de Sobelair est une des causes directes du second plan de restructuration. Sabena Technics a en effet perdu, d’un jour à l’autre, 11% de son volume d’affaires. Ce volume représentait, pour l’année 2003, un volume de prestations du personnel productif de Sabena Technics de 90.277 heures-hommes, soit septante(70) équivalents temps-pleins qui étaient directement et exclusivement affectés à Sobelair.
Avec l’aide d’une équipe de 16 consultants, le projet « Renaissance » a démarré début 2004, a continué pendant toute l’année 2004 et a entraîné le licenciement de 84 travailleurs. Une radioscopie de l’ensemble des départements et des processus opérationnels a été faite, en mobilisant 100 collaborateurs qui ont travaillé pendant toute l’année d’une façon simultanée sur une trentaine de projets.
En même temps que le démarrage du projet « Renaissance » (janvier 2004), les premiers contacts ont été noués avec le Groupe TAT. Ces contacts ont été maintenus tout au long de l’année 2004, dans l'attente de se voir réaliser des objectifs de la deuxième restructuration.
En mai 2004, Sabena Technics a terminé la phase d’analyse du plan « Renaissance » et a établi un plan financier sur 3 ans, en y incorporant toutes les mesures du plan « Renaissance ». Ce plan, qui a également été présenté au Groupe TAT, misait sur un chiffre d’affaires de 135 mio € en 2004, de 138 mio € en 2005 et de 145 mio € en 2006, et sur une rentabilité opérationnelle de respectivement 1.6 moi € en 2004, 8.1 mio € en 2005 et de 11.1 mio € en 2006. Ce plan sur 3 ans tenait compte d’une baisse du chiffre d’affaires prévisionnel 2004, par rapport à celui réalisé en 2003, de -10.3 mio €. Les chiffres clés de ce plan sont présentés ci-dessous.
Après la phase d’analyse, la société a commencé la mise en place du programme « Renaissance » à partir du mois de mai 2005.
Les résultats réalisés par la mise en place du projet « Renaissance », ont été les suivants :
- la mise en place d' une nouvelle organisation, qui a également engendré le remplacement de la quasi totalité du top management de la société
- une réduction des effectifs de la Société avec 170 personnes, dont une partie importante moyennant un licenciement collectif en conformité avec les dispositions de la « loi Renault »
- un nouveau modèle d’organisation, avec de nouveaux processus internes permettant une augmentation de l’efficacité des opérations
- des économies annuelles récurrentes de 11.7 mio €, dont 7.1 mio € en réduction des frais de personnel et de 4.6 mio € en réduction d’autres frais
Malgré tous les efforts entrepris, et toutes les économies effectivement réalisées lors de la mise en place du plan « Renaissance », l’entreprise n’a pas pu réaliser les objectifs commerciaux tels que prévus dans le plan.
En 2004, Sabena Technics a réalisé un chiffre d’affaires de 122 mio €, par rapport à l’objectif « Renaissance » qui était de 135 mio € (-13 mio €) (et de – 23 moi € par rapport au chiffre d’affaires de 145 mio en € 2003). La perte opérationnelle était de -5.4 moi €, par rapport à l’objectif prévu dans le plan « Renaissance » de +1.6 mio €, ce qui représente un écart négatif de -7 moi €.
Dès que cette tendance devenait visible, la curatelle de Sabena a exigé que des mesures drastiques soient prises pour remédier à la situation. L’administrateur délégué et CEO a été remplacé et un nouveau directeur commercial a été recruté à fin août 2004, suivi de plusieurs renforcements dans l’équipe commerciale.
Le non respect systématique des « turn around time », pourtant un élément essentiel dans le plan Renaissance, la sabotage du plan par certains cadres supérieurs, le mécontentement, voire l'inquiétude des clients qui s'en est suivi et la naissance de nouveaux litiges ont conduit au remplacement du COO de la société.
Dès l’arrivé du nouveau directeur commercial, la société a élaboré son budget 2005, après une analyse très détaillé des opportunités et risques commerciaux.
Les résultats des 6 premiers mois de l’année, qui représentent les mois les plus importants en charge pour la société ont démontré une stabilisation de l'activité commerciale et une bonne maîtrise des coûts d’exploitation.
C'est cette stabilisation des performances économiques qui a permis de concrétiser l'intérêt manifesté par l'opérateur industriel TAT depuis plus d'un an par des accords de reprises, moyennant l'obtention d'un accord social permettant d'augmenter sensiblement la flexibilité sociale et de réduire la masse salariale.
Le groupe TAT s'est montré prêt à investir dans le futur et à assumer le risque commercial, tout en maintenant l'emploi et d'assurer ainsi la pérennité de l’entreprise. TAT Industries s'est également engagée à apporter son savoir faire et - élément crucial pour une gestion durable- de renforcer le management de la société. Vu le « challenge » que représentent ces engagements, le Groupe TAT INDUSTRIES a refusé d'investir les moyens à sa disposition dans les problèmes du passé (historique) du groupe Sabena.
Dans ce cadre, et tenant compte de la nécessité urgente de procéder à des investissement, le groupe TAT INDUSTRIES a exprimé par lettre du 16 juin 2005 son intention de reprendre les actions de la curatelle de Sabena SA en faillite pour un (1) euro symbolique tout en offrant au SIC et ses créanciers une petite fraction de l'endettement de 192 moi € pour solde de tout compte. En effet, le sauvetage de Sabena Technics par la cession à un opérateur industriel ne pouvait être rendu possible qu'à après avoir obtenu cet accord transactionnel avec les créanciers de SIC, comprenant une remise de dette très importante en faveur de Sabena Technics.
Or, la remise de dette qui a été la conséquence de cette transaction posait un (double) problème de sécurité juridique au candidat à la reprise; c'est la raison pour laquelle la prévoyance de la curatelle a amené à solliciter le 11 janvier 2005 une décision anticipée sur la non-application de l'article 207, § 2 du CIR et à demander qu'un contrôle fiscal puisse confirmer que les pertes reportées, formées essentiellement par l'amortissement du good-will en 2001 et 2002, ne seraient pas contestées par l'administration fiscale.
Le transformation de cette intention en offre ferme et définitive s'est réalisée en date du 8 juillet 2005, après que le plan social ait été accepté par une majorité de 72 % des travailleurs votants
Après la signature de la convention de cession, Sabena Technics disposait ainsi de fonds propres largement positifs et de plus de 7 moi € de liquidités.
La mission de la curatelle de Sabena rendue très aléatoire par le surendettement de cette filiale et la déficience du management a alors pris fin et une nouvelle étape aura été franchie dans la réalisation des activités non aériennes de la Sabena, non pas en les liquidant mais en les maintenant en continuité, comme pour les activités de catering, de ground handling et de cargo, afin de sauver 1200 emplois supplémentaires.